[概要]项目是施工企业的中心，也是利润的主要来源。随着行业竞争日趋激烈，利润空间更加小，施工企业更为推崇工程项目的成本，把成本控制目标作为最重要的考核指标。文章融合施工项目的实际，就成本管理的一些问题展开探究。　　[关键词]施工成本；全面成本管理；目标责任成本 　　　 　　随着我国的改革与发展，行业之间的竞争更加白热化，建筑施工企业为了存活和发展，除了竖立质量意识和精品意识外，重点不应增强企业内部管理，以提升企业综合实力。

而市场竞争力和核心竞争力相当大程度具体表现在项目管理能力上。在市场条件下，建筑企业赖以生存发展的空间即工程项目的赢利能力。在工程施工过程中，项目部要以最多的物化消耗和劳动力消耗，把各项成本开支掌控在计划成本范围内，为企业获得仅次于的经济效益。强化项目成本核算，减支增效，将沦为大多数企业的长年经营战略。

　　 　　一、成本掌控的目的 　　 　　施工项目的成本掌控，一般来说是所指在项目成本的构成过程中，对生产经营所消耗的资源、物质资源和费用支出，展开、监督、调节和容许，及时缺失即将再次发生和早已再次发生的偏差，把各项生产费用掌控在计划成本的范围之内，以确保成本目标的构建。　　施工项目的成本目标，有企业发布命令或内部总承包规定的，也有项目自行制订的。

项目经理部不应以成本目标为依据，融合施工项目的具体情况，制定明细而又明确的成本计划，使之沦为看见、摸得着、能操作者的实行性文件。这种成本计划，应当还包括每一个分部分项工程的资源消耗水平，以及每一项技术的组织措施的具体内容和节约数量金额，既可指导项目管理人员有效地展开成本掌控，又可作为企业对项目成本检查考核的依据。

　　由于项目管理是重复使用不道德，它的管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设的已完成而完结其愿景。因此，为了保证项目成本必盈不亏，成本掌控不仅适当，而且必需作好。

　　从上述观点来看，施工项目成本掌控的目的，在于减少项目成本，提升经济效益。然而项目成本的减少，除了掌控成本开支以外，还必需减少工程预算收益。因为，只有在增加收入的同时节约开支，才能提升施工项目成本的减少水平。　　 　　二、成本管理问题 　　 　　一旦项目目标确认，如何掌控成本、节约开支，让每一项开支皆掌控在测算目标范围之内就沦为项目成本管理者的首要任务。

项目成本掌控跨越于项目施工的一直，项目从实行的开始，就须制订降低成本的明确目标和方法，从而有计划有措施地掌控开支。经验指出，影响项目成本的因素很多，对项目成本掌控的具体方法可从以下几个方面人手：(1)人工费；(2)酬劳；(3)使用费；(4)临时设施酬劳；(5)项目管理费用；(6)分包工程；(7)质量(施工质量掌控是项目成本管理的一个重点)；(8)工期；(9)施工技术等。　　施工项目成本掌控原则是企业成本管理的基础和核心。项目经理部在对项目施工过程展开成本掌控时，不应遵循以下基本原则。

　　 　　(一)成本最低化 　　施工项目成本掌控的显然目的，在于通过成本管理的各种手段，大大减少施工项目成本，以超过有可能构建低于的目标成本的拒绝。在实施成本最低化原则时，不应留意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面，挖出各种降低成本的能力，使可能性变成现实；另一方面，从实际抵达，制订通过主观努力有可能超过合理的低于成本水平。

　　 　　(二)全面成本掌控 　　全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，项目成本的全过程掌控拒绝成本掌控要随着项目施工进展的各个阶段倒数展开，既无法疏忽，又无法时紧时松，做中间掌控即动态控制。如果完工了再行来讲成本核算，由于盈亏已基本成定局，即使再次发生纠差也为时过晚。　　 　　(三)动态控制及目标管理 　　施工项目是重复使用的，成本掌控不应特别强调项目的中间掌控，即动态控制。

因为施工打算阶段的成本掌控只是根据施工的组织设计的具体内容确认成本目标、编成成本计划、制订成本掌控的方案，为今后的成本掌控作好打算；而完工阶段的成本掌控，由于成本盈亏已基本定局，即使再次发生了纠差，也已马上缺失。　　在项目实行之前，项目要原作一个期望值，目标的原作不应切实可行，就越明确就越好，实施到各部门、班组甚至个人，主动对目标展开检查，找到问题及时缺失，将成本掌控置放一个良性循环之中。　　 　　(四)开源与节流结合 　　减少项目成本，必须增加收入，又要节约开支。因此，在成本掌控中，应该坚决开源与节流结合的原则。

拒绝做每再次发生一笔金额较小的成本费用，都要查一查若无与其比较不应的支出收益，否支小于缴，展开实际成本与支出收益的对比分析，以便掌控成本节超强的原因，缺失有利偏差，提升项目成本的减少水平。　　 　　(五)责权利结合 　　在项目实行过程中，项目各部门、各班组有权有义务对各自工作范围展开成本掌控，从而构成整个项目成本掌控责任网络。公司及项目部对成本掌控好的部门、班组、人员展开奖励，劣的要展开惩处。只有确实做责、权、利结合，才能使成本掌控确实落到实处。

　　 　　三、施工前的成本掌控 　　 　　(一)投标报价阶段 　　1.招标文件 　　在此阶段，项目经理、耗资部门人员不应积极参与，要充份熟知并解读整个招标文件的内容，查询业主招标文件的错误、漏洞，为工程技巧报价获取依据，为今后工程实行中赔偿作好打算。通过参予投标全过程，使有关人员对该工程成本有个大约的理解，对哪些地方赢利、哪些地方有可能亏损有一个可行性的了解。　　2.工程预算成本 　　投标工程成本的预测，一般来说是根据施工图求出的工作量或业主获取的工程量按适当定额展开组价，材料价按市场询价，得出结论施工工程基本直接费。

在此基础上，根据技术部门明确提出的技术措施，如围护、标化、临设、机械配有等求出工程措施费。同时根据该工程的规模，计算出来出有现场管理、资金成本、上级公司管理费、税金等，求出接续该工程的全部必要开支，得出结论工程预算成本，以此作为公司投标报价的低于报价。　　 　　(二)中标后动工前的成本掌控 　　动工前，项目经理部要严肃研究招标文件、投标答疑及合约等资料。

理解本工程的实际条件与以往施工的项目不同之处，有针对性地作好施工支出，为编成目标成本获取依据。　　1.目标责任成本 　　目标责任成本按中标支出扣减间接酬劳、总包在管理费、税金、节约亲率等得出结论项目支出成本。

为了使掌控成本有明确目标，把支出成本分解成为人、材、机，尤其是量大的材料，如钢材、水泥、商品混凝土等，数量价格都分解成表格，如不牵涉到经济秘密，把这些数据公布出来，这是工程成本最低缩，无法突破。施工过程中，订购材料、发料、各工种人工工日数、机械费都应该掌控在该支出成本数内，不得突破。　　2.施工期间的赔偿工作 　　目前有一种众说纷纭“中标靠低价，赚靠赔偿”，充分反映赔偿在施工中的重要性。赔偿不是项目经理、耗资人员等几个人的工作，而是所有项目管理人员融合经济、技术，相互配合、严肃研究，联合参予的工作。

赔偿也不只是在工程完工承销时才能做到的工作，而是从工程中标、签订合同，直到完工承销跨越施工全过程的一项工作。赔偿打算会议由项目经理、核算人员、技术施工人员参与，搜集招标文件与实际情况的差异，找到施工图纸中的疏忽、错误、未知、不可考、不符合实际、各专业之间互相冲突等问题，这些都是赔偿依据。

同时对本工程今后施工中有可能要亏损的子项目，明确提出令人信服的可信依据，建议业主改动作法，或明确提出其他不切实际的意见，以填补损失。

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